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game tài xỉu tiền ảo:SaaS行业客户成功这么重要,国内公司为啥做不到?

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本文来自微信公众号:ToBeSaaS (ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,原文标题:《SaaS企业90%收入来自客户成功,国内公司为啥做不到?》,头图来自:unsplash


看到这个标题,相信一定有人会说:还能为啥,因为国内SaaS公司的产品不好,要不就是客户不行呗。


我觉得这些结论都太草率了。


最近做了不少关于客户成功的咨询,发现CS团队的困惑,主要集中于几点:


  • 不是说90%的收入来自客户成功吗,我们为什么也就50%左右?

  • 看了很多客户成功的书,虽然不明觉厉,为什么没法落地?

  • 足额配置了CSM的数量,也做了多次的培训,但为什么流失数据并没有什么改善?

  • 软件公司转型SaaS业务,为什么很难成功?


只有把这些问题背后的逻辑想清楚了,这些问题才有解。


一、90%,高吗?


全球知名SaaS社群SaaStr的创始人Jason Lemkin宣称:SaaS公司收入的90%,是客户成功产生的。其实这句话更准确地说应该是:SaaS公司90%的收入,来自客户生命周期中的客户成功阶段的续费和扩展。


如果再深入分析一下这部分收入的性质,就不难发现,这90%收入是低成本和高质量的。所谓低成本,是说不再需要那么高的CAC,而高质量是指ARR的稳定性。


这件事听着挺新奇,其实细想一下,正常的SaaS企业本应是这样,SaaS公司做的本来就是全客户生命周期的生意,客户成功产生90%的收入,不算高。


二、认清阶段


在国内大多数SaaS公司看来,客户成功对收入的贡献没有那么高,平均下来也就50%左右,至高70%。


如果这个数据真的只有50%的话,要我说,这部分收入跟客户成功真的没啥关系。顶多说这些收入发生在客户成功阶段,客户只是没来得及走掉而已。


这事靠看书能解决吗?大概率是解决不了,可能还要花费更多成本,最后大多会半途而废。因为企业总是需要计算ROI的。


我并不是说读书无用,事实上只要有引进的新书,我都会在第一时间推荐给客户,并在我们公司内部组织学习。实际上,这些书的真正意义,是让我们看清客户成功未来的大方向和里程碑,让大家在理念上保持一致。


不过,如果你照着书中所说的理论实际去做,就会发现要么是条件不具备,要么是推进不下去,要么是推下去,但看不到成果。


这也不能怪人家写的书不好,只是我们忽略一个事实:书的应用背景是从10到100;而国内大多数客户成功,还处于从0到1的阶段。


二者面对的问题不一样,所用的方法、工具、KPI也不同。


三、成功的量化


从50%到90%的差距,反映出一个原因:客户的生命周期太短,加上低价等原因,导致LTV过低。说白了,只是做了一个半拉子生意,即SaaS订阅的商业模式不成立。


在深入讨论这个问题之前,我们有必要先了解一下采用度(Adoption Perspective)这一衡量指标,因为正是采用度决定了LTV。


大体上,SaaS的采用度可以分为三级:低、中、高。


低采用度:是那些愿意购买你的SaaS,并有兴趣尝试它的客户。但因为各种原因,使这些客户最终无法获得预期的投资回报,因此不希望继续使用。


据统计,绝大多数低采用度客户,在下一个订阅周期不会续约。虽然客户成功付出努力,但带来收入是0(首年ACV通常划归销售)


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中采用度:那些客户已经购买了你的SaaS,并且在一开始就热衷于尝试它。然而,由于各种原因,比如说客户自身的流程问题、组织问题,或者使用方法不当等原因,虽然离着要达成的业务目标已经很接近,但就是始终也不能有效达成。


也有统计表明,中采用度的客户很容易产生“订阅疲劳”,在下一个订阅周期内仍会有高达50%的流失率。他们或者放弃使用,或者投奔竞争对手。


高采用度:那些客户已经成功采用,也就是我们所说的客户成功状态。高采用度的一个重要标志是:客户所获得的业务成果,与SaaS服务商的设计目标完全吻合。客户在SaaS上的投资,达到了预期的回报。


显然,高采用度客户的LTV,理论上是无限期的,将产生源源不断的收入。


四、为什么做不到90%?


回到我们要解决的问题,现在变成了如何提高采用度的问题。


恰好我在服务的一家软件转型SaaS公司,就遇到了这个问题。于是我们画了下面这张图,通过对比软件与SaaS业务方式的差别,看清问题所在。 



企业软件的采用度是高还是低呢?表面看起来软件全是高采用度,因为厂商已经拿到合同款,按理说客户是在使用。


但实际情况未必如此。如果跟踪客户的话,可能就会发现:有客户确实达到预期;也有客户在凑合着使用,因为投入了成本;也有相当多的客户,已经放弃使用。


为什么会这样呢?上图中的交付和收款之后,软件厂商与客户就基本失联了。而在客户真正取得成功之前,有太长的路需要自行探索。这相当于是把客户撂在半路,能否到达终点,只能是客户自求多福了。


对于软企转型,或者新手CS组成的SaaS公司,虽说主观上没打算把客户放在半路,但也没有有效地将其推向成功。结果积累大批中低采用度的客户,LTV自然不会高,CSM的价值没有体现。


这就是为什么遇到年景不好时,公司通常会首先裁减CS团队。


五、怎样实现真正的客户成功?


实际上提升客户成功的收入,也没有书中讲得那么复杂。只要琢磨清楚一件事:怎么把客户安全地送到终点。


很多CSM认为,主动热情的服务就能达到目的;但实际上,主动热情并不能提升客户的采用度,因为这些不是客户需要的。


要提升客户的采用度水平,必须在三个方面上发力。


首先,是CS团队必须知道客户成功的终点在哪里,也就是客户期望的业务成果(Business Outcomes)是什么,否则就谈不上帮助客户,这就是所说CS必须理解客户业务和提供专业服务。


其次,是这个阶段CS采用的有效流程、技术和手段,只靠CSM的人海战术是不行的。为了提高这一过程的效率和执行水平,需要借助自动化的数字化采用工具(Digital Adoption Platform,DAP)


最后,也是最重要的,就是对CS团队的考核,靠哪些指标驱动目标的达成。比如是考核回款额、流失率,还是挽留率?是否与销售的质量挂钩?


不着边际的CS愿景,或者误导性的考核指标,只能让CS团队陷于流于形式地瞎忙。


六、写在最后


我在做客户调研时,发现一个现象:很多产品的功能使用率(已使用功能/全部功能)竟然不足10%。


很难想象,这样的SaaS真能帮助客户取得什么成功。


“客户成功比销售重要3倍”,虽然这句话很少得到行业认同;但至少也要做到,像重视销售那样,重视客户成功。


本文来自微信公众号:ToBeSaaS (ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂

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